מכון גבים

לרכוש כלי מעשי שהוא גם דרך חיים

2013- שנה נוספת של שביתות ועיצומים

“Work on developing a cooperative relationship, so when conflict comes, you believe you are allies.”      Dean Tjosvold

שנת 2012 היתה שנה רוויה במאבקים בין וועדי עובדים והנהלות במדינת ישראל. נכנסנו לשנה זו בעודנו מלקקים את הפצעים מהמאבק ברכבת ומאבקי הרופאים והמתמחים מול האוצר. במהלך השנה התנהלו עימותים בארקיע, באל על,  בבנק הבינלאומי, בזק, לשכת עורכי הדין, חברת חשמל, אלישרא, הארץ, נייר חדרה, ארגון עובדי צה"ל, דואר ישראל, הטלויזיה החינוכית, תדיראן מערכות, וכמובן מאבק האחיות. במקביל, מאבקים פחות מאורגנים ומתוקשרים בגופים עסקיים כגון כלל ביטוח ופלאפון. בשנת 2013 גזרה זו רק מתחילה להתחמם, וקשה לחזות מה צפוי.

הנחת המוצא של מנהיגים רבים - הן מנהיגי ועדים והן הנהלות - הינה שתוצאות טובות ניתן להשיג רק במאבק. קשה להאשים אותם. הרי מדובר באתוס הישראלי, שהחל עוד לפני הקמת המדינה. כך אנחנו מתנהלים כמעט בכל מרחב אפשרי, החל מתרבות הנהיגה שלנו ועד העובדה המצערת שאנו עומדים בראש הטבלה של תביעות משפטיות לנפש מקרב מדינות המערב. למרות שמאפיינים אלו קיימים גם בעולם כולו, ברבדים עמוקים של התפיסה והתרבות שלנו, העימות נתפס כברירת מחדל, ולעתים קרובות מתקבל בקרב מקבלי ההחלטות בנושאים אלו כאפשרות הסבירה היחידה. אמר לי לאחרונה מנכ"ל אירופאי שעובד בישראל: "נראה שהישראלים אוהבים קונפליקטים. כאילו זה נותן להם משמעות לקיום. בסוף הם משיגים פחות ממה שהיו יכולים להשיג ללא הקונפליקט".

מנהלים וכן ראשי ועדים רבים הינם אנשים חזקים ודעתניים. המשמעות הינה בין השאר בתהליכי קבלת החלטות שחסרים בחינה אמיתית של אפיק דיאלוגי, ונטייה לאפיק לוחמני. בנוסף, הועד הינו גוף פוליטי. הוא נבחר ע"י העובדים ומצופה להביא להם תוצאות. לעתים התבטאויות ופעולות קיצוניות נתפסות כמשרתות את הדימוי של הועד אל מול בוחריו. לעתים אינטרס זה מאפיל על האינטרסים האמיתיים של העובדים.

התוצאה: מו"מ קלאסי, שכולל נקיטת עמדה ברורה וקיצונית משני הצדדים, עם כרוניקה ידועה מראש של פשרה. התהליך ארוך יותר והנזק לארגון אדיר. מוערך כי סכסוך העבודה ברכת ישראל עלה כ-55 מיליון ש"ח וסכסוך העבודה האחרון בתנובה עלה לחברה כ-35 מיליון ש"ח. בנוסף, ירידת ערך המנייה לחברות נסחרות ופגיעה במוניטין בקרב הציבור וקהל הלקוחות. התפיסה הזו מיושנת ומייצרת תוצאות פחות טובות מתפיסת המו"מ האינטגרטיבי, המבוסס על מענה מירבי לאינטרסים האמיתיים של כל הצדדים המעורבים. מדובר בתהליך שונה. בנקודת מוצא כמעט הפוכה. ובתוצאות אחרות. הדוגמא העדכנית המוכרת ביותר לציבור הישראלי הינה במאבק הרופאים המתמחים, שעבר ביום אחד מתקיעות מוחלטת בשל התבצרות בעמדות, לדיאלוג פרודוקטיבי על אינטרסים, בעזרת גישור, שהוביל במהירות לתוצאות אפקטיביות.

מלבד האפשרות לייסד מנגנונים ונורמות של הליכי גישור בארגונים ובמגזרים שונים, מנהיגים מחויבים גם לפעול ליצירת תרבות ארגונית מבוססת דיאלוג בממשקי ועדי עובדים והנהלות. מי שהוביל שינוי מסוג זה לפני מספר שנים, היה סמנכ"ל משאבי אנוש של תשלובת החלב של תנובה דאז, רולי גירון. כאשר נכנס לתפקיד, זיהה גירון מערכות יחסים קשות בין הועדים להנהלות באתרים השונים של התשלובת, מאופיינות בריבוי איומים, השבתות ואסקלציות. גירון זיהה את הפוטנציאל בכלי של הגישור הארגוני ככלי ליצירת שינוי בתרבות הארגונית, ויזם תהליך של לימוד גישור בקבוצות מעורבות של מנהלים ואנשי הועדים. באופן טבעי נבנתה קבוצה מובילה עם שפה משותפת, שפה המובילה לדיאלוג והסכמה ולא למאבק. המוטו שנבנה בתקופה זו בארגון היה "במקום להוריד ידיים, לשלב ידיים". הצוות המקצועי שנבנה סיפק מענה לכל סכסוך שנוצר ונדרשה בו התערבות, בין עובד למנהל ובין מנהל אתר או יחידה וראש הועד הפועל מולו. גירון, שביצע לאחר מכן תהליך דומה כסמנכ"ל משאבים של בנק איגוד, הגדיר בשעתו כי "הגישור מייצר סובלימציה של ההתנהגויות השליליות... אדם שעובר הכשרה בגישור לא יכול להרשות לעצמו להתנהג כפי שהתנהג בעבר...". בתנובה של אותן שנים חל שיפור משמעותי בדפוסי העבודה ובממשקים בין ההנהלות לועדים, סכסוכים רבים נמנעו או טופלו בשלבים מאד ראשוניים, ולאורך שנים לא היו מאבקים, תוך שימור האינטרסים של העובדים, העוצמה של הועדים, והצמיחה של הארגון. מדוע לאחרונה כן נשמעים קולות המאבק בתנובה? מכיוון שתרבות ארגונית דורשת השקעה מכוונת ומתמדת וכן תחזוקה לאורך הדרך.

סכסוכים תמיד יהיו. השאלה אם ינוהלו במאבק או בדיאלוג. בידי המנהיגים בארגונים השונים לייצר שינוי תודעתי ותרבותי משמעותי, ולהוביל אותנו לשנה חדשה טובה יותר.

עמרי גפן - מייסד ומנכ"ל קבוצת גבים, מומחה בינלאומי לניהול קונפליקטים, מו"מ ושיתופי פעולה.

כל הזכויות שמורות לעמרי גפן ולקבוצת גבים ©